ACAL, Association Catalane d'Actions et de Liaisons.

Présentation aux salariés et aux partenaires le 19 janvier 2018 dans la salle de conférence du mémorial de Rivesaltes

Ce projet associatif aurait pu être vécu comme une obligation, un passage obligé ; tout au contraire, les administrateurs ont rapidement considéré que son élaboration et la mise en ordre des idées qu'il supposait étaient une opportunité.

En effet, dès 2014 la nouvelle équipe d'administrateurs a été frappée :

- par les paradoxes nés des contradictions et contraintes du secteur associatif dans le domaine de l'action sociale,

- par la complexité spécifique de l'ACAL, de ses établissements et services, complexité qui devait être prise en compte.

Les paradoxes :

- Les paradoxes du recours à la structure associative elle-même :

- le statut d'employeur (relations employeurs/salariés, relations avec les IRP) dans un secteur non lucratif dont les ressources sont déterminées de manière unilatérale par les pouvoirs publics (limitation très importante de la liberté et de l'initiative associative),

- le statut de gestionnaire de fonds publics (impliquant obligation de fiabilité, de transparence, de sécurité, d’honnêteté),

- le statut de bénévoles mus par leurs valeurs (impliquant un engagement citoyen dépassant la simple bonne gestion et administration des fonds publics),

- Les paradoxes du secteur associatif de l'action sanitaire et sociale :

- comment concilier le caractère exclusivement public des financements et le respect du cadre réglementaire avec le principe de la liberté associative, fondement même de l'existence de la structure associative ?

- comment concilier la véritable délégation de service public dont sont destinataires les associations du secteur sanitaire et social avec la liberté associative ?

- comment assurer la cohérence entre les valeurs associatives de l'ACAL (dont celles de liberté associative, de solidarité) , d'une part, les contraintes nées de l'environnement public et les conditions dans lesquelles les salariés exercent leurs propres fonctions, de l'autre ?

- comment faire face à la recomposition du paysage associatif du département (disparition de la majorité des associations du secteur) impliquant la création de structures plus grosses confrontées à des problèmes d'organisation de nature différente (organisation administrative et comptable, dialogue avec les IRP, accords d'entreprise, dialogue social) ? Concilier rationalisation et efficacité, valeurs associatives et conditions de travail, pérennité de l'emploi ?

- comment accompagner, préparer les évolutions de l'intervention sociale (du travail social, des structures de l'intervention sociale) en associant les établissements et services aux problématiques ?

La complexité spécifique de l'ACAL :

L'ACAL s'est développée depuis 1961. Ce développement s'est, en réalité, effectué de manière opportuniste dès qu'émergeait un besoin non satisfait ou dès que les pouvoirs publics jugeaient utile de lui confier une mission supplémentaire.

Pour autant, ce développement s'est effectué dans des conditions de compétence et de qualité des services rendus remarquables.

Pour autant, son histoire, son projet n'ont jamais été pensés, écrits, ou diffusés.

Par ailleurs, son développement a été départemental et a concerné des activités très diverses et variées; de sorte que l'ACAl est devenue un ensemble de services oeuvrant sur différents segments d'actions, services ayant souvent une connaissance très lointaine de l'organisation ACAL toute entière.

En outre, l'organisation administrative de l'ACAL ne s'est pas mise en place au même rythme que ses activités sur le terrain.

Le manque de lisibilité du projet initial porté par l'ACAL et la nécessité de donner cohérence à l'ensemble des 13 établissements et services ajoutés au foyer post pénitentiaire crée en 1961, a conduit depuis 2014 à 2016 à réintroduire la dimension politique et stratégique que doit avoir une association. L'importante réorganisation conduite durant cette période est intervenue dans un contexte de développement très important des activités des services et, notamment, de création d'un pôle « demandeurs d'asile ».

La réorganisation a eu, d'abord, une dimension administrative et pour objectif la mise en place d'un ensemble équilibré et efficace comportant l’ensemble des services transversaux et centraux dont ont besoin 120 salariés pour exercer leur mission d’intérêt général.

Les statuts de l'ACAL et le règlement intérieur du conseil d'administration ont été rénovés.

Les mesures d'organisation ont été prises à l'effet de faire de l'ACAl un ensemble cohérent Ont été mis en place un COMEX (conseil opérationnel du président composé d'administrateurs choisis par lui auquel participe la direction) et un CODIR (conseil élargi auquel participent, outre les membres du COMEX, les cadres.

L'encadrement a été renforcé et réorganisé.

La Délégation Unique du personnel a été mise en place et a été conclu un accord d'entreprise sur le temps de travail.

C'est dans ce contexte qu'intervient le projet associatif qui est l'opportunité maintenant de :

- donner corps à un projet collectif,

- de nous projeter ensemble avec des objectifs partagés,

- de définir ensemble le cadre dans lequel nous souhaitons travailler .

Son élaboration donnera lieuà :

• • • la mise en place d'un COPIL, de trois groupes de travail en 2017,

    • la consultation des salariés via un questionnaire et à l'occasion de plusieurs séances de présentation et d’échanges inter-services avec les équipes de salariés,

    • la réalisation d’un auto diagnostic interne présenté par le COPIL, validé par le conseil d’administration, qui a également validé le 17 mai 2017 les orientations du Projet Associatif avec comme fil rouge la participation interne .

Les objectifs stratégiques du projet associatif :

1er objectif : Donner du sens à l'engagement associatif .

Bien gérer, bien organiser, se développer ne peuvent constituer des objectifs en soi.

Un projet associatif est d'abord porté par des administrateurs bénévoles. Cet engagement doit avoir un sens et être au service de valeurs.

Ce projet se situe dans un cadre juridique spécifique (le cadre associatif est un cadre juridique en soi) qui implique une démarche citoyenne et solidaire originale porteuse de valeurs et qui enrichit le débat public. Si une association se contente de gérer comme le ferait une entreprise ou une administration, alors le recours à la structure associative ne se justifie pas, alors les administrateurs ne font que reproduire ce qu'ils faisaient dans leur vie professionnelle.

Une association doit être porteuse de valeurs.

2ème objectif : mettre en place un principe d'organisation participatif porteur de sens et permettant l'émergence de sens et de décisions partagés.

Les associations connaissent une crise des vocations et, donc, de leur représentativité. Rares sont celles dont les conseils d'administrations sont véritablement dynamiques. Cette crise s'explique par la technicité grandissante des questions d'administration, technicité accrue par la tendance au regroupement des associations. On ne gère pas 13 établissements comme on gère un mono établissement.

De sorte que si les administrateurs sont élus démocratiquement, leur « corps électoral » est considérablement réduit. Les administrateurs ne peuvent, donc, tirer l'intégralité de leur légitimité dans le mécanisme électoral. Pourtant, ils ont qualité pour prendre des décisions impactant l'avenir et l'emploi des salariés, la qualité de l'accueil des usagers, les politiques publiques.

Pour être légitime une association doit être un lieu de discussion citoyenne où se mettent en œuvre des valeurs républicaines et de solidarité, dans des débats associant les administrateurs, les salariés, les usagers, partenaires publics et privés, les pouvoirs publics.

Cette capacité à initier du partage et des valeurs , de la liberté et de la création est la raison d'être de la structure associative. Cette capacité permet également l'adaptation au changement.

3ème objectif : consolider le système d'organisation complexe qu'est l'ACAL par une organisation participative permettant l'échange des expériences et des pratiques, la consolidation de son ancrage territorial.

L'ACAL historiquement s'est développée comme une mosaïque et sans véritable projet d'ensemble porté de manière politique, la recherche de développement tenant lieu de projet.

Le décalage entre l'augmentation des activités portées par les services et l'insuffisance des moyens pyramidaux d'administration centralisés a généré une tendance à l'autonomie des équipes.

Cet état de fait a eu pour conséquence :

comme points positifs :

une grande responsabilisation des équipes avec échanges et analyses des pratiques.

une efficacité et une compétence reconnues par nos partenaires et évaluateurs .

Comme points négatifs :

l'absence de vision partagée de l'ensemble ACAL,

un manque de communication sur les questions intéressant l'organisation et l'avenir de l'ensemble ACAL,

la vulnérabilité de l'ensemble ACAL en cas de changements dans les politiques publiques.

La raison d'être première du projet associatif est, donc, de mettre en place un principe d'organisation permettant l'émergence de sens et décisions partagés.

La diversité des activités des services de l'ACAL, la diversité de ses partenaires constituent une opportunité . L'ACAL doit devenir une organisation participative et apprenante, c'est à dire une organisation posant comme principe que l'échange interne des points de vue, des expériences et des pratiques, le recours au partenariat constituent des moyens constants d'amélioration et d'adaptation.

La présence de l'ACAL au sein des instances territoriales, au sein des fédérations lui permettra d'être audible et de devenir un acteur pesant sur les politiques publiques.

Bernard BRUNET

Président de l'ACAL